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Lieferantenbeziehungen bieten je nach Position im Beschaffungsgüter/Quellenportfolio unterschiedliche Optionen für eine Leistungsentwicklung. Während im Bereich der Standardlieferanten für Standardmaterialien eher die Beschaffungseffizienz im Vordergrund stehen wird, geht es bei Engpasslieferanten um die Verfügbarkeit. Bei Hebellieferanten und strategischen Lieferanten kann hingegen das Ziel im Fokus stehen, echte Wertschöpfungspartnerschaften aufzubauen (z.B. durch eine tiefe, gegenseitige Integration von Entwicklung und Produktion). Ebenso wie die genannten Ziele variieren natürlich auch die Routen bzw. Maßnahmen dorthin, die idealerweise von beiden Seiten gemeinsam erarbeitet werden. Dann spricht man von der aktiven Lieferantenentwicklung, bei der diese Ideen zur Leistungssteigerung gemeinsam festgelegt und durchgeführt werden (wie im Beispiel zur Wertschöpfungspartnerschaft zuvor). Anders läuft die sogenannte Lieferantenselbstentwicklung ab: Hier definiert der Einkauf die Ziele (z.B. Verbesserung der Termintreue) und der Lieferant verfolgt diese mit selbstständig definierten Maßnahmen.
Um Lieferanten erfolgreich entwickeln zu können, braucht es ein klares Bild der aktuellen Leistungen - sowohl hinsichtlich der Stärken als auch der Schwächen. Diese Informationen müssen dem Einkauf außerdem verfügbar sein, um strategische Kriteriensets und Maßnahmen zu erstellen. Das Fundament dafür legt das DIG Lieferantenreporting, das je nach Klassifikation des Suppliers im Portfolio (sh. oben) die entsprechend definierten Kennzahlen abfragt und auswertet: Die Stakeholder im Unternehmen werden in individuell definierten Frequenzen automatisiert zur Bewertung aufgefordert (z.B. je nach Lieferhäufigkeit oder zu bestimmten Anlässen wie der Erstlieferung). Alle Daten werden dem Einkauf (oder sonst definierten Abteilungen/Personen) über die Plattform zur Verfügung gestellt.
Lieferantenentwicklung dient Wertschöpfungsaspekten, die sich auch aus der Senkung von Beschaffungsrisiken ergeben. Dabei spielen Prozesse in Einkauf, Logistik und Qualitätsmanagement eine wichtige Rolle. Genau hier sollte auch die digitale Lösungen für Lieferanten und interne Beteiligten ansetzen, um Angebote und Lieferungen vor dem Hintergrund dieser Betrachtungsperspektiven zu bewerten.
Auf Basis dieser Bewertungen werden die Phasen der Geschäftsbeziehung gesteuert:
- Beschaffungsvorgaben setzen und klären
- Lieferantensourcing und -qualifikation (Lieferantenanalyse und -auswahl)
- Bezugsrealisierung
- Bewertung/Sicherstellung Liefertreue
- kontinuierliche Verbesserung (KVP)
- ggf. Beendigung Geschäftsbeziehung und Substitution
Als Basis jeden Lieferantenmanagments dient die Festlegung und Kommunikation der Wertevorstellungen (sh. auch unser Beitrag zur Automatisierung des Code of Conduct). Diese sind für alle weiteren Maßnahmen essenziell, weil sie die Gewichtung der Aspekte und Kriterien in der Leistungsbetrachtung beeinflussen. Da die Managementprozesse in den einzelnen Unternehmen unterschiedlich umgesetzt werden, gibt es keine allgemein gültige Lösung oder Vorgabe der einzelnen Schritte im Lieferantenmanagement.
Ein allgemeiner Kreislauf könnte in dieser Abfolge bestehen, wobei schon die Lieferantenauswahl in den einen Unternehmen vor der Marktanalyse erfolgt, in anderen jedoch erst nach der Lieferantenanalyse:
Aus dieser Abfolge der Aktivitäten zum Lieferantenmanagement resultieren unterschiedliche Handlungsfelder und dazugehörige Instrumente, die sich je nach Definition des Lieferantenmanagements im Unternehmen entsprechend nutzen lassen:
- Strategie (Lieferantenstrategie Risikomanagement und Kommunikationsstrategie)
- Integration (Beschaffungsmarktforschung, Lieferantenanalyse, Lieferantenauswahl - z.B. mit DIG Sourcing)
- Evaluierung (Lieferantenbewertung, Lieferantenklassifizierung - z.B. mit der DIG Lieferantenbewertung)
- Entwicklung (Lieferantenentwicklung, Lieferantenqualifizierung - z.B. mit laufenden Bewertungsvergleichen und Workflows zur Maßnahmenverfolgung)
Diese Darstellung verdeutlicht den Einfluss von Konzepten im einen Handlungsfeld auf andere Bereiche des Lieferantenmanagements. So beeinflusst die Definition von Risikofaktoren selbstredend die Kriterien der Lieferantenauswahl und -analyse (Integration) sowie der Bewertung. Umso wichtiger ist es, Lieferantenmangement ganzheitlich End-to-End zu denken und mit flexiblen Tools zur Digitalisierung abzubilden.
Eine geringere Fertigungstiefe in den Unternehmen führt zu einer Verlagerung hin zu den Lieferanten, die heute wiederum innovativer sein müssen, um einen relevanten Beitrag zur Wertschöpfung zu leisten. Aus dieser Entwicklung, die eindrucksvoll aber keineswegs ausschließlich (!) im Automobilsektor zu beobachten ist, erwächst eine zunehmende Bedeutung des Lieferantenmanagements.
Umso wichtiger ist es, im Lieferantenmanagement langfristige Ziele im Sinne der Lieferantenstrategie zu erarbeiten (dabei können auch für einzelne, bedeutende Lieferanten angepasste Strategien entwickelt werden). Hierbei wird zwischen drei unterschiedlichen Ausformungen differenziert:
- Passive Lieferantenstrategie: Information des Lieferanten über die Ergebnisse der Bewertung und Ziele des Unternehmens - dieser erkennt der Lieferant an und zeigt auf, mit welchen Maßnahmen er diese erreichen will
- Begleitete Lieferantenstrategie: die Ergebnisse der Lieferantenbewertung und die Ziele werden gemeinsam besprochen und notwendige Maßnahmen identifiziert und je nach Bedeutung gereiht
- Aktive Lieferantenstrategie: einerseits werden strategische Maßnahmen festgelegt und andererseits gemeinsame Projekte und Aktionen durchgeführt
Der Einkauf ist das Bindeglied zwischen dem Unternehmen und den Innovationen von Lieferanten. Dazu müssen diese aber erfolgreich in die Strukturen und Abläufe eingebunden werden (u.a. in die technische Entwicklung, die logistische Anbindung und in die Produktion). Dies kann in der Absicht erfolgen, Lieferanten langfristig zu binden - oder auch durch fehlendes eigenes Knowhow veranlasst sein. Über die Lieferantenintegration erhält das Unternehmen den entsprechenden Zugang zu Technologien und eben Innovationen zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen (wie z.B. höhere Qualität, beschleunigte Entwicklung und kostengünstigere Produktion).
Die Tiefe der Lieferantenintegration hängt dabei vom zu beschaffenden Produkt ab und reicht von der Einbindung bei der Ideenfindung und Konzeptentwicklung über die Einbindung in Forschung und Entwicklung bis zum gemeinsamen Prototypenbau.
Natürlich muss strategisch auch an die Kehrseite einer solchen Integration gedacht werden: Hier sind mögliche Risiken wie eine höhere Abhängigkeit vom Lieferanten und der Verlust von Knowhow abzuwägen.
